LPS Siap Jual Rugi Bank Century

Jakarta – Lembaga Penjamin Simpanan (LPS) mengaku siap menjual PT Bank Century Tbk (BCIC) di bawah Rp 6,77 triliun alias merugi jika bank valas tersebut tidak laku dijual dalam 5 tahun.

“Setelah lima tahun kedepan, jika memang belum laku, kita bisa menjual Century dibawah dana yang LPS kucurkan sebesar Rp 6,77 triliun,” ujar Kepala Eksekutif LPS, Firdaus Djaelani dalam konferensi persnya di Kantornya, Gedung BRI, Jakarta, Minggu (30/08/2009).

Menurut Firdaus, ekuitas Bank Century saat diserahkan ke LPS minus Rp 6,77 triliun. Oleh sebab itu, LPS kemudian menyuntikkan dana sejumlah sama guna menyehatkan bank tersebut.

Namun Firdaus mengatakan kalau LPS siap menjual Century di bawah nilai dana yang telah dikucurkan sebesar Rp 6,77 triliun alias merugi. Menurut undang-undang, lanjut Firdaus, hal itu sah-sah saja.

“Sesuai dengan Undang-undang LPS, lembaga penjaminan ini akan menjual paling lama 3 tahun dan dapat diperpanjang 2 kali masing-masing 1 tahun (5 tahun). Maka kita akan menjual (divestasi) seluruh saham Bank Century dengan harga maksimal sebesar Rp 6,77 triliun,” katanya.

Kronologi Membengkaknya Bailout Bank Century oleh LPS

Jakarta – Dana talangan atau bailout Bank Century membengkak menjadi Rp 6,7 triliun. Lembaga Penjamin Simpanan (LPS) mengaku telah mengkonsultasikan tambahan suntikan dana tersebut kepada Bank Indonesia.

Kepala eksekutif LPS, Firdaus Djaelani mengatakan, pihaknya telah mendiskusikan setiap penambahan modal yang digunakan untuk penyehatan PT Bank Century Tbk (Century) kepada Bank Indonesia (BI).

Menurutnya, dana yang sudah dikeluarkan sebesar Rp 6,7 triliun kepada Bank Century didasarkan atas penilaian BI. Sebelum dilakukan penambahan modal LPS berdiskusi dengan BI terlebih dahulu.

“Semua suntikan telah sesuai dengan petunjuk dan penilaian BI sebagai regulator. Kalau rasio kecukupan modal (CAR) Century berkurang maka kita akan menambah modalnya,” kata Firdaus dalam Konferensi Persnya di Kantor LPS, Gedung BRI II, Jakarta, Minggu (30/08/2009).

Firdaus menjelaskan, membengknya suntikan dana pemerintah ke Bank Century dikarenakan CAR dari bank yang dulunya dimiliki oleh Robert Tantular itu anjlok.

Ia menjelaskan, berdasarkan perhitungan neraca tanggal 31 Oktober 2008, CAR Century sebesar minus 3,25 persen telah anjlok menjadi minus -35,92 persen dan untuk penyertaan modal tersebut CAR Century didorong menjadi 10 persen.

“Kita telah berdiskusi dan BI juga telah memberikan masukan dan penilaian,” imbuhnya.

Dikatakan Firdaus, hal tersebut sesuai juga dengan UU yang menyatakan LPS dapat menyuntikan dananya untuk mendongkrak CAR menjadi 10 persen. Ia pun memaparkan bagaimana urutan dari penyuntikan modal oleh LPS.

“Dana yang dibutuhkan untuk mencapai CAR 10 persen sebesar Rp 2,77 triliun,” jelasnya.

Sedangkan pada bulan Desember 2008, lanjut Firdaus, LPS kembali menyuntikan dananya sebesar Rp 2,201 triliun untuk menutup kebutuhan likuidiatas sampai dengan 31 Desember 2008.

Pada bulan Februari 2009, dan Juli 2009 LPS juga telah menyuntikan dananya kembali sebesar Rp 1,55 triliun dan Rp 630 miliar yang juga dikarenakan untuk memenuhi kebutuhan
CAR.

“Semua totalnya Rp 6,7 triliun dan merupakan dana LPS,” tegasnya.

Namun ia menegaskan, suntikan dana tersebut saat ini tidaklah hilang begitu saja. Semua masuk ke neraca dan menjadi kepemilikan LPS.

“Kemudian setelah penjualan (divestasi) perseroan dana tersebut akan kembali lagi
sebagai aset LPS,” pungkasnya.
(dru/qom)

Era ‘Matinya’ Pemasaran Gaya Lama!

Sekitar Mei 2008 lalu, salah seorang praktisi pemasaran di industri telekomunikasi menghampiri saya dengan mengatakan bahwa praktek pemasaran yang dijalani di perusahaannya sekarang sudah berubah, dari era legacy ke era new wave. Dari percakapan itu, saya langsung ‘meminjam’ istilah legacy dan new wave dari beliau untuk menjelaskan kepada dunia pemasaran bahwa langkah pemasaran gaya lama (legacy) memang semakin lama, semakin mati.

Ketika itu saya bersama tim di MarkPlus, Inc sudah menyadari bahwa lanskap dunia pemasaran terus berubah. Apa lagi “biang kerok”-nya kalau bukan produk-produk teknologi informasi dan komunikasi yang semakin canggih dengan aplikasi web 2.0, yang membuat dunia ini semakin horisontal dan demokratis.

Seiring dengan masuknya kita ke dalam awal abad-21 ini, dunia teknologi semakin memberikan interaksi, partisipasi, dan peluang untuk berkolaborasi, membawa kita para pemasar untuk melakukan praktek pemasaran yang bertumpu pada jejaring saling terhubung dan berkembang biak.

Sejak itu saya bersama tim di MarkPlus, Inc semakin meneliti pergeseran perubahan lanskap dunia bisnis dan implikasinya terhadap praktek dan tata cara pemasaran di dunia yang baru ini. Beberapa hasil penelitian ini telah dimuat dalam berbagai kesempatan, mulai dari penulisan 100 artikel di Kompas tahun lalu yang kemudian dijadikan buku “New Wave Marketing: The World is Still Round, the Market is Already Flat.”

Dari kolaborasi dengan Kompas tersebut, selama setahun belakangan saya keliling ke kampus-kampus, menghadiri seminar dan konferensi pemasaran, di dalam dan luar negeri dengan membawa tema pembicaraan “New Wave Marketing” sekaligus menyebarkan virus horisontalisasi pemasaran.

Kolom New Wave Marketing di rubrik ini akan memuat artikel-artikel yang berisikan percakapan (conversation) saya bersama pembaca kompas.com. Selama beberapa bulan ke depan, kolom ini akan memuat tiga pokok bahasan utama yang dibagi kedalam kerangka why, what is, dan how to dalam konteks New Wave Marketing.

Di bagian “why new wave”, kita akan sama-sama melihat trend terbaru di lanskap bisnis termasuk di antaranya 10 faktor utama kenapa bisnis telah menjadi horizontal. Di sini pula akan dibahas kenapa bentuk model pemasaran Anda harus dirubah ke dalam praktek new wave.

Bagian kedua ”what is new wave”, akan membahas pergeseran strategi, taktik, dan value pemasaran. Dari sisi strategi pemasaran, terjadi pergeseran dari yang namanya Segmentation menjadi Communitization, Targeting menjadi Confirmation, dan Positioning menjadi Clarification.

Penerapan elemen taktik pemasaran pun berubah karena terjadi pergeseran praktek Differentiation menjadi Codification, dari bauran pemasaran 4P (product, price, place, promotion) menjadi New Wave Marketing-Mix 4C (co-creation, currency, communal activation, dan conversation) dan juga dari Selling ke Commercialization.

Begitupula dengan Marketing Value yang bergeser dari Brand ke Character, dari Service menjadi Care, dan dari Process menjadi Collaboration.

Bagian ketiga akan membahas bagian ”how to” atau bagaimana mengaplikasikan pola new wave marketing. Ada beberapa sub-bagian yang akan dibahas di sini, di antaranya pembangunan tiga pilar utama new wave marketing: pengelolaan konsumen yang berbasiskan komunitas (community-based customer management), pengelolaan produk yang berbasiskan co-creation dengan komunitas (co-creation-based product management), dan juga pengelolaan brand yang berbasiskan karakter (character-based brand management).

Selain tiga pilar utama dalam praktek new wave marketing, lewat tulisan di bagian ketiga (”how-to”) pada kolom ini juga akan dibahas bahwa kalau Anda ingin melakukan pola pemasaran gaya baru ini, pada akhirnya Anda harus memiliki atau mungkin menunggangi tiga platform penghubung yaitu interaksi mobile, event experiential, dan social media yang ketiganya ada di dalam dunia online dan offline.

Beberapa studi kasus yang akan dibahas nantinya akan mengacu pada kerangka yang telah diurai di atas. Contoh perusahaan yang dimuat adalah mereka yang berlandaskan paradigma horisontal, masuk ke jejaring komunitas, dan menunggangi platform konektor yang ada di dunia online dan offline. Tidak sedikit dari mereka telah sadar bahwa pemasaran gaya lama semakin lama semakin tidak mumpuni, dibutuhkan pendekatan baru, New Wave Marketing, yang lebih relevan dengan perubahan lanksap seperti sekarang.

Bagaimana pendapat Anda?

Hermawan Kartajaya

Mengelola Kekacauan di Era New Wave

KOMPAS.com – Dari dulu kita memiliki kecenderungan untuk. mendengar apa yang kita dengar, membicarakan apa yang kita dengar, dan melihat apa yang kita lihat. Di era New Wave ini, dengan segala media baru yang berkembang, wawasan kita dalam mendengar, berbicara, dan melihat menjadi semakin luas.

Dengan adanya handphone, aplikasi internet seperti Blog, Facebook, Twitter, dan lain sebagainya, informasi baik itu yang berdasarkan fakta maupun gosip terus diteruskan oleh orang lewat jejaringnya. Celakanya adalah apabila informasi yang disalurkan tersebut membuat kita semua jadi ragu untuk mengambil keputusan.

Seperti yang ditulis dalam kolom ini kemarin, ‘kekacauan’ dalam lingkungan kita sehari-hari sudah menjadi normalitas. Di dalam konteks ekonomi contohnya, normalitas baru tersebut mewujud dalam bentuk kombinasi antara perekonomian yang boom, turun, resesi, bahkan depresi dalam siklus yang kian-kian cepat. Normalitas baru yang mewujud dalam bentuk chaos itu tentu saja siap setiap saat memakan korbannya.

Di Amerika, kekacauan akibat krisis ekonomi seperti saat ini membuat banyak orang semakin kreatif. Semakin banyak orang di sana yang mempleseti nama-nama dari brand tersohor, sesuai dengan era krisis. Contohnya Dowjones menjadi Downjones. Slogan life’s good dari perusahaan elektronik LG dipleseti menjadi life’s tough. Perusahaan mobil Chrysler menjadi Crisisler. Merek ban Goodyear menjadi Badyear. Perusahaan Sony yang terkenal dengan slogannya “Like No Others” menjadi Sorry: Broke Like Others.

Philip Kotler dan John A. Caslione, dalam buku mereka, “Chaotic: The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence” untuk menyiasati era turbulens ini diperlukan sebuah sistem yang kuat dalam mengelola kekacauan tersebut. Itu yang disebut oleh kedua penulis sebagai Chaotics Management.

Chaotics Management merupakan suatu pendekatan sistematis dalam mendeteksi, menganalisis, dan merespon kondisi turbulensi dan chaos yang terjadi. Secara umum, Chaotics Management ini terdiri atas tiga komponen utama, yaitu:

Pertama, mendeteksi sumber turbulensi. Terdapat sumber turbulensi yang dapat dideteksi oleh perusahaan (detectable turbulence) maupun yang tidak dapat dideteksi oleh perusahaan (undetectable turbulence). Terhadap sumber turbulensi yang dapat dideteksi oleh perusahaan (detectable turbulence), maka perusahaan perlu membangun suatu early warning system untuk mendeteksi sebanyak dan secepat mungkin turbulensi yang akan terjadi untuk meminimalisir risiko maupun menangkap peluang secara optimal. Sedangkan sumber turbulensi yang tidak dapat dideteksi oleh perusahaan akan menciptakan chaos bagi perusahaan.

Kedua, merespon chaos dengan membuat sejumlah skenario utama. Skenario utama ini sebagai sebuah perencanaan stratejik yang digunakan untuk membuat perencanaan jangka panjang. Seorang pemimpin harus mampu mendorong anak buahnya untuk dapat menginvestigasi dan menganalisis secara lebih mendalam berbagai skenario terburuk sekalipun. Skenario yang dibangun secara efektif akan dapat memberikan gambaran terhadap kondisi yang terjadi. Masing-masing skenario membutuhkan respon strategi yang berbeda.

Ketiga, memilih strategi berdasarkan prioritas skenario dan sikap dalam menghadapi risiko (risk attitude). Berdasarkan berbagai skenario yang telah disusun, seorang pemimpin perlu memilih respon strategi yang tepat dalam menghadapi skenario tersebut. Dengan adanya ketidakpastian, maka berbagai skenario beserta respon strategi yang ada perlu disikapi secara seksama termasuk berbagai kemungkinan respon yang mungkin berbeda disesuaikan dengan prioritas dan kondisi yang terjadi serta pertimbangan mengenai risk and opportunity yang dikehendaki.

Perusahaan yang hidup di dalam era turbulensi ini harus siap menghadapi gejolak tersebut. Karena pada dasarnya dalam kondisi lingkungan seturbulens apapun, selalu menyisakan peluang. Namun itu semua tergantung seberapa lihai kita dalam melakukan analisa mendalam terhadap tinjauan lanskap bisnis. Di sini yang menjadi sangat diperlukan adalah kemampuan kita mengubah noise menjadi data, informasi, knowledge, dan akhirnya wisdom. Pada akhirnya yang menjadi fundamental di dalam era turbulens ini adalah insting kita sendiri.

Bagaimana pendapat Anda?

Hermawan Kartajaya

Moody’s Says Indonesia Banking System Outlook Negative

Moody’s Says Indonesia Banking System Outlook Negative
Date: 2009-08-11

Moody’s Investors Service says that theoutlook for the Indonesian banking system is negative over the next 12-18months, reflecting Moody’s assumptions for fundamental credit conditionsover this timeframe. “Over the next 12 months, Indonesian banks will face increasing pressures — particularly on asset quality — but will fare relatively well as thecountry’s macro-economic conditions slow, although not to the extent seenon a global basis,” says Beatrice Woo, a Moody’s Vice President andSenior Credit Officer. “Our outlook for the Indonesia banking system alsoassumes that prevailing external macro-economic conditions are notprotracted. ” Woo was speaking on the release of Moody’s latest outlook — which sheauthored — on the Indonesian banking system. The report — which iswide-ranging in its content — looks at positive and negative ratingtrends as well as key drivers, such as franchises, risk positioning, theregulatory environment, and financial fundamentals. Moody’s rates a total of 10 Indonesian banks with their foreign currencydeposit ratings all at B1, their global local currency (GLC) depositratings ranging from Baa2 to Baa3, and their bank financial strengthratings (BFSR) from D- to D+. “In the current environment, the results of rapid loan growth, averaging20% annually over the past five years, could be a potential source ofhigher credit costs, and as newly underwritten loans test the upgradedrisk management systems of the banks,” says Woo. “In some cases, banks had embarked on consumer as well assmall-and-medium- enterprise lending, new areas for them, and thereforenot without risk,” says Woo. “Furthermore, their restructured loans arevulnerable to a downturn and could become a particular problem for thestate-owned banks. In this context, the system’s non-performing loansratio inched up to 4.06% in April 2009 from 3.20% at end-2008.” “And while liquidity is less of a threat, pricing has increased, causingnet interest margins to contract; intense competition for deposits —the level of which has abated since late-2008 — has boosted the cost offunds,” says Woo. “On the other hand, bank managements have successfully navigated throughseveral difficult economic periods post-1997 crisis, and they areexpected to respond well and with experience to the current environment,”says Woo. Looking ahead, consolidation and divestment continue to pare the numberof players, but excess capacity remains. As the top 10 banks controlnearly two thirds of system deposits, the other 113 are unlikely toachieve economies of scale. As a result, tightening regulatoryrequirements will further drive consolidation. The new Moody’s report further points out the government remains theindustry’s largest shareholder, albeit much reduced, controlling 25% ofsystem assets. Overall, from a credit perspective, structuraldevelopments have been positive, and pricing discipline and marketstability should eventually return. Despite the negative industry outlook, creditworthiness — that ismanageable asset quality, modest economic capital solvency, overallprofitability and reform — will be broadly sustained. Generally,Indonesian banks are better equipped now to absorb stress, while theirmanagements have responded quickly to adverse
circumstances. Hence, the BFSR for the 10 Moody’s-rated Indonesian banks carry stableoutlooks. Their resulting fundamentals, especially capital levels, areexpected to be adequate enough for them to remain in their rating ranges.Their weighted average BFSR remains at D. For comparative purposes, theweighted average Indonesian BFSR during the 1997 financial crisis was Eagainst a pre-crisis D. As for their credit ratings, the Indonesian banks’ GLC deposit ratings are on review for